logo

انتخاب محل سایدبار

لورم ایپسوم متن ساختگی با تولید سادگی نامفهوم از صنعت چاپ و با استفاده از طراحان گرافیک است. چاپگرها و متون بلکه روزنامه و مجله در ستون و سطرآنچنان که لازم است و برای شرایط فعلی تکنولوژی مورد نیاز و کاربردهای متنوع با هدف بهبود ابزارهای کاربردی می باشد.
hello@youremail.com
+1234567890

چابکی: چگونه ساختار کل سازمان را به ساختار چابک تبدیل کنیم؟ (بخش دوم)

چابکی

چابکی: چگونه ساختار کل سازمان را به ساختار چابک تبدیل کنیم؟ (بخش دوم)

چابکی – تغییر از نظام سنتی به نظام خلاقانه

 

بیشتر بخوانید:  چگونه ساختار کل سازمان را به ساختار چابک تبدیل کنیم؟ (بخش اول)

 

چگونه فرهنگ سازمانی را تغییر دهیم؟

اجرای پنج تغییر مذکور در مقاله قبل و گسترش چابکی در کل ساختارهای سازمان، معمولاً مستلزم ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان خواهد بود که امری بَس دشوار و بزرگ­ مقیاس است. تمام ابزارهای سازمانی موجود باید در جهت ایجاد تغییر در افکار به کار گرفته شوند. با این حال، نحوه­ به­ کارگیری و استفاده از آن ابزار نیز تأثیر بسزایی بر احتمال کسب موفقیت خواهد داشت.

 

ضرورت داستان ­روایی درباب رهبری

داستان­ روایی یک تکنیک کلیدی در رهبری است؛ زیرا سریع، قدرتمند، رایگان، طبیعی، انرژی بخش، نشاط آور، مشارکت محور، متقاعدکننده، جامع، سرگرم کننده، انگیزاننده، به ­یادماندنی و معتبر می باشد! روایت­ها و داستان­ها، به افراد کمک می­کنند تا تغییرات عمیق و جدی را بطور کامل درک کنند.

داستان­ روایی رهبری، بیش از یک ابزار ساده کارایی دارد؛ رهبران، در هر کجا که باشند، از این تکنیک به عنوان یک راهکار مؤثر برای ایجاد تغییرات مقتضی در سیستم استفاده می کنند. رهبران می توانند به جای دفاع و پشتیبانی صرف از تغییرات و طرح استدلالهای گزاره محور، داستانهایی را روایت کنند که به زندگی حقیقی افراد نزدیک باشند و از این طریق، اعتبار و سندیت ایده های خود را به اثبات برسانند؛ شایان ذکر است که رویکرد نخست، معمولاً منجر به طرح بحث های هرچه ­بیشتر و بی ­نتیجه خواهد شد. در شرایطی که کارکنان، عمیقاً به آن روایات و داستانها باور داشته باشند، تأثیر داستانها تشدید خواهد شد؛ و شاهد ظهور خلاقیت، تعامل و دگرگونی های جدی در محیط خواهیم بود.

تکنیک داستان روایی رهبری، به­ گونه ای طراحی و تنظیم شده ­است که بتواند چالش بزرگ رهبر در زمینه اِعمال تغییر در فرهنگ سازمان را به­ خوبی کنترل و مدیریت کند. این تکنیک، ارقام و اعداد خشک و انتزاعی را به تصاویری گیرا و شیوا از آینده تبدیل می کند. ب­رغم آنکه ارقام و اعداد، کارکرد و نقش بسزایی در توسعه­ اوضاع کسب ­و کار دارند، اما معمولاً در قالب داستان، مقبول­ تر و باورپذیرتر خواهند بود..

داستان­ روایی، یک ابزار مهم و کارآمد برای اعمال تغییر بر فرهنگ سازمان است؛ زیرا در غالب اوقات، هیچ راه دیگری پیش رو نیست و هیچ ابزاری غیر از این تکنیک کارایی ندارد. جدول­های مملوء از ارقام و اعداد، مخاطب را گیج و آشفته می کنند. گزارش های مکتوب، معمولاً به طور کامل خوانده نمی شوند. روال برقراری مکالمه، بسیار دشوار و آهسته پیش میرود. در شرایطی که مجبور به متقاعدسازی یک گروه از مدیران یا کارکنان ارشد در یک سازمان بزرگ برای پذیرش تغییرات بزرگ باشیم، صرفاً می­توانیم به کارکرد تکنیک داستان روایی اعتماد کنیم.

علت، آن است که بشر بیش ­از آنکه به انتزاع فکر کند، توجهش به داستان و روایت جلب می ­شود. داستان روایی، ابزاری جهت ابراز مداوم خلاقیت است و به مثابه قدرت یا نیرویی عمل می کند که دائماً ما را به سوی آینده پیش می برد؛ این ابزار، جهان ­هایی جدید پیش روی ما می گذارد و یک خودِ جدید را به ما نمایش می دهد. تکنیک مذبور، بخشی از یک تلاش خلاقانه جهت ساخت یک آینده­ جدید است و این در حالیست که رویکردهای ارتباطی مرسوم و رایج، جستجو و روایت قطعیت­ ها و داده های حقیقی متعلق به امنیت موهوم گذشته را ارجح می دانند و رسماً در تغایر و تضاد با تکنیک داستان­روایی هستند.

داستان و روایت، عامل برانگیزش مشارکت فعالانه و مشتاقانه افراد است. این تکنیک، مستند و مبتنی بر تجربه­ کسانیست که عمل می کنند، فکر می کنند، حرف می زنند، بحث می کنند، گفتگو می کنند، شوخی می کنند، شکایت می کنند، رویاپردازی می کنند، تلاش می کنند و از شرایط لذت می برند؛ در مجموع، تمام این کنشها در کنار یکدیگر کل سازمان را شکل می دهند. در مقابل، ارتباطات پیشین، بر عناصر غیرزنده و بی­روح سازمانی نظیر بیانیه های معرفی مأموریت، استراتژیهای رسمی، برنامه ها، رویه های کاری، فرآیندها، سیستم ها، بودجه ها، دارایی ها و همچنین صنایع درونی سازمان متمرکز بوده ­اند.

کارکرد و تأثیر داستان ­روایی را باید فراتر از یک ابزار بدانیم. در شرایطی که داستانی به گوش ما می خورد که عمیقاً مارا متأثر می سازد، زندگی­ ما غرق در انواع معانی و تعابیر از آن داستان میشود. ما به عنوان یک شنونده و مخاطب، نکات و مطالب مهم را دریافت و پردازش می­کنیم. به محض برقراری این ارتباط و زمانی­که حس شگفتی و تعجب در درونمان جرقه زد، دیگر کار تمام است؛ تأثیر داستان از بین میرود و ما ناگزیر به زندگی عادی برمیگردیم. اما اتفاق جالبی که می افتد، این است که یک تغییر بزرگ و جدی در درک و شناخت ما به وجود آمده ­است و ما آن را با خود به زندگیمان منتقل می کنیم.

داستان یا روایت، از یک منبع خارجی نشأت میگیرد. اما معنا، آن­ چیزی است که از درون می جوشد. هرگاه که یک داستان پرمعنا و شیوا به گوش جانمان می رسد، ما به تسخیرش درمی آییم. در این شرایط، ما قصد می­کنیم که از آن داستان دل بکنیم؛ اما حقیقتاً، آن داستان همچنان با ما خواهد ماند. ما از تکرار این تجربه و رویداد، خسته نمی­شویم؛ و بعد از پایان یک داستان، منتظر داستان بعدی خواهیم بود. بدین ترتیب، ما بیشتر و بیشتر به داستان جذب می شویم؛ البته به شرط آنکه داستان هم بتواند جادوی ارتباط و پیوند میان نَفس و جهان را به ما انتقال دهد.

در طی داستان، از ضرورت و لزوم اِعمال کنترل بر شرایط و همچنین ترس از رویدادها، چشم می پوشیم؛ و یاد می گیریم که جهان، توان و ظرفیت سازماندهی خویش را دارد و مدیریت، باعث  تقویت و تشدید این توانمندی میشود.

 

پیامدهای اِعمال تغییر در فرهنگ و توسعه­ چابکی

سازمانهایی که ضمن اعمال تغییر در فرهنگ، روی به چابکی آورده ­اند، بدین نتیجه رسیده اند که فعالیت ها و عملیات مشتری ­مدارانه می توانند دستاوردهای بهتری برای مشتریان به همراه داشته باشند؛ زیرا این قبیل فعالیت­ها، برمبنای ابداع و نوآوری مداوم به اجرا می رسند و برای کارکنان و کارمندان نیز رضایتی معنادار حاصل می کنند. استارت­آپ­هایی که از این اصول پیروی می­کنند، می­توانند فرآیند رشد و ترقی را بدون حذف چابکی پیش گیرند.

رهبران، باید چالشهای مرتبط با اصلاح رویه های سنتی مدیریت و تبدیل آنها به چابک­ گرایی را به­ خوبی بشناسند و درک کنند. ایشان ضرورتاً باید بدانند که چرا مداخلات و اصلاحات کوچک ­مقیاس در سطوح پایین تر، جز درصورت حصول هدف فوق ­الذکر، کارآمد نیستند. بعلاوه، این افراد باید کنش­ های مدیریتی نوین را به خوبی بشناسند و از روشهای صحیح انتقال آنها به دیگران نیز آگاه باشند.

یادگیری اصول و قواعد بنیادین چابکی بسیار ساده و سریع است؛ اما روال پیاده سازی و اجرای آن اصول میتواند یک عمر به طول انجامد. حال، چالش پیش روی مدیران آن است که این فرآیند طولانی­ مدت را هرچه سریعتر آغاز کنند.

بدون دیدگاه

ارسال دیدگاه

دیدگاه
نام
ایمیل
وبسایت